Nii nagu suhtluses inimestega, on ka erinevate organisatsioonidega kokku puutudes tunda oma isikupära. Enamik liidreid tajub, milline kultuur nende tiimis või organisatsioonis kõige paremini ühiste eesmärkideni võiks viia ja organisatsiooni arengus edasi liigutada. Küll aga võib teekond soovituni tunduda ebaselge või ebamõistlikult aeganõudev.

Võtsime kokku kolm olulist õppetundi, mis eri valdkondade organisatsioonide kultuurihüpete jooksul on end korduvalt ilmutanud ja millele soovitame taoliste ettevõtmiste puhul mõelda.

1. Kultuuri arendamine vajab eestvedajaid ja võtmeisikute kaasatust

Kõige paremini hakkab kultuur elama siis, kui seda veavad omanäoliselt ja kooskõlaliselt eest inimesed, kellele teema päriselt korda läheb. Loosunglikest ja ebasiirastest katsetest hammustatakse üsna kiirelt läbi ja need naeruvääristavad teemat – õigustatult. Küll aga on oht, et eestvedajate pingutused lähevad raisku, kui organisatsiooni mõjuisikud – nii formaalsed kui mitteformaalsed – teema vastu huvi üles ei näita või käituvad vastupidiselt taotletavatele muutustele.

Ettevõtte juhtkond peab inimeste kaasamisest saadud sisendist ja oma tulevikunägemuse kombinatsioonist kultuurile suuna andma. Organisatsioonikultuuri arendustöö on meie kogemusel enim mõju loonud, kui juhtkond peab teemat tähtsaks ja tajub oma mõju selles – ilma nende buy-in’ita pole mõtet teemaga suurejooneliselt liikuma hakata.

2. Kultuuri ja äri vahelised seosed tuleb teha puust ja punaseks

Kui inimesed mõistavad seost, kuidas organisatsioonis kokku lepitud väärtuste põhine tegutsemine aitab äriedule ja seeläbi ka tema enda õnnestumisele ja töökohakindlusele kaasa, on palju tõenäolisem, et kultuuri teemad lähevad korda ja ühiseid koostöökokkuleppeid järgitakse. Sellised seosed tekivad järjepideva kommunikatsiooni tagajärjel, kus väärtused kostuvad ettevõtte mõjuisikute jagatud lugudes ja sõnavõttudes (1-1’le vestlustes, koosolekutel, ühistel üritustel). See tähendab, et räägitakse sellest, kuidas väärtustele tuginedes keerukusi lahendame, olulisi otsuseid vastu võtame, ühiste eesmärkide suunas liigume ja edu saavutame. Samuti aitab taolisi seoseid luua igapäevatöö olukordade üheskoos analüüsimine – millised olulised meie väärtustega seotud faktorid (käitumine, mõtteviis, muud tingimused) on aidanud meil õnnestuda ja mis on olnud kohal ebaõnnestunud momentides?

3. Kultuuri saab ehitada vaid ühte ruumi kokku tulles

Ühiskonnas, mida kannustab efektiivsus ja produktiivsus, võib tunduda tagurlik kulutada aega ja raha pikkadele ja näiliselt “mitte kuhugi viivatele” aruteludele. Seetõttu võib kultuuri ehitamisel tunduda ahvatlev piirduda inimeste kaasamisel veebiküsitlusega või anda teema üldse personalitiimile kabinetivaikusesse „ära tegemiseks“. Tegelikkuses loob iga tiimina koos veedetud minut kultuurilist ühisosa ja aitab tugevdada organisatsiooni ja inimese vahelist emotsionaalset sidet, mille mõju on läbi pühendunud tiimiliikmete ka lõpuks kliendile tajutav. Selles teemas on inimeste kaasamise protsess vaat et mõjusam kui tulemus (nt väärtusi kirjeldav dokument) ise.
Organisatsioonikultuur ei muutu üleöö ega kampaaniakorras. Nagu igal arendusel, on ka sellesse teekonda sisse kirjutatud õnnestumisi ja tagasilööke, lihtsamaid ja keerukamaid samme. Kindel on aga see, et sammud, mida tehakse kultuuri arendamisel, avalduvad töö tulemustes – pigem varem kui hiljem. Oleme sel teekonnal meeleldi toeks, et neid mõjusaid samme astuda!