„Sain juba ammu aru, et kui mul on veel pärast tavapärasele tööpäevale järgnenud 3-tunnise loengu andmist rohkem energiat kui loengut andma minnes, siis peab selles olema midagi, mis mind toidab“. Võib vist öelda, et Jaano alustas oma inimeste arendamise teekonda gümnaasiumi lõpuklassis, kus ta õpetaja ajutise puudumise tõttu õpetas neljale kuuenda klassi paralleelile matemaatikat. Uus õpetaja leiti küll juba kolme nädala pärast, kuid Jaano jaoks oli see kogemus lisaks põnevale väljakutsele tulevikku silmas pidades ka märgilise tähendusega, olgugi, et kooliõpetajana pole ta kunagi töötanud.

Rakendusmatemaatika oligi Jaano erialase elu esimene suund. See sobib hästi tema süsteemse, struktuurse ja loogilise mõtlemisega. IT ja statistika juurest jõudis Jaano läbi müügi, turunduse, kliendikogemuse ning inimeste juhtimise konsultatsioonimaailma. Aastaid oli ta nõustaja juhitöö kõrvalt, kuid tänaseks on juhtide ja organisatsioonide toetamisest saanud tema põhifookus. Omal nahal juhina saadud õppetunnid ja edukogemused on täna üliväärtuslikud. „Ma olen iga töövahetusega vahetanud ka valdkonda, kuid mul on alati olnud õnn töötata oma valdkonna parimates organisatsioonides ning näha ja mõista, mis neid parimateks teeb,“ ütleb Jaano.

Jaano paneb inimesed mõtlema ja tegutsema teemadel, mida oleks mugavam vältida, kuid mis on vajalikud organisatsiooni arenguks.

Kaks sõna, mis Jaanoga vesteldes ikka ja jälle kõlavad, on „tähendus“ ja „tulemus“. Töös tähenduse loomine ja üles leidmine on Jaano üks põhilisi teemaliine. Töös juhina on ta seda samuti palju teinud, eriti kui on olnud vaja muutustest räsitud tiimi turgutada: „Ma küsin inimestelt, et miks sa teed seda tööd, mida sa teed? Miks sa teed seda siin? Usun, et see on pannud nii mõnegi mõtlema palju sügavamalt kui varem.“ Tähendus aga võiks toetada tulemust – teist kandvat teemat organisatsiooni edus.

„Ma püüan alati näha, kuidas saaks teha paremini. Protestin olemuslikult selle vastu, kui inimesed ütlevad, et nii on alati tehtud ja teisiti ei saagi.” Jaano tugevused on organisatsiooni DNA, strateegia, arhitektuur ja protsessid ning elluviimise praktikad. Tema lähenemine neile teemadele on süsteemne – võtab asjad tükkideks lahti ning paneb siis uuesti kokku. Osa juppe jääb küll tavaliselt üle, aga vaatamata sellele hakkab kellavärk paremini tööle. Organisatsiooni ja selle juhtimise arendamist alustab Jaano üldjuhul praktiliselt alt üles – seab väikse eesmärki (OKRi), mille elluviimise käigus selgineb, millised alustalad vajavad organisatsioonis laiemalt tuge. Seejärel saab neid kitsaskohti aredada, kuna tiim on juba praktiliselt aru saanud, et need vajavad tähelepanu. Kliendid iseloomustavad Jaanot kui „vastikult ebamugavat“ konsultanti. Ta on oma töös küllaltki otsekohene ja nõudlik: „Kruvi tuleb peale keerata, muidu ei juhtu midagi,“ ütleb ta.

Jaano paneb inimesed mõtlema ja tegutsema teemadel, mida oleks mugavam vältida, kuid mis on vajalikud organisatsiooni arenguks. Vahel tähendab see ka meeskonna viimist konfliktifaasi, et olulised vestlused käivituksid. Esilekerkinud teemad tuleb siis aga suunata organisatsiooni olukorra parandamiseks ning kerkinud konflikt tiimiga ühiselt ka kokku pakkida. „Konsultant saab tuua välja pimenurki, anda uut vaadet, luua keskkonna ja hoida tempot organisatsiooni arendamisel ning süstida inimestesse värskust ja usku, et saab paremini. Samas peab kogu aeg jälgima, et konsultant võimestaks juhti, mitte ei tõmbaks temalt tooli alt ära,“ kirjeldab ta.

Milline juht Jaano ise on ja kuidas juhtimisest mõtleb? „Juhtimine peaks olema nähtamatu,“ arvab ta. Jaano korraldab suviti kanuu- ja jalgrattamatku mitmekümnele inimesele, sh lastele. Võib ette kujutada, kui palju melu ja segadust võiks olla sellesse pilti sisse kirjutatud. Kuid Jaano kogemus on, et tegelikult teevad inimesed ilma aktiivsete korralduste ja operatiivsete kokkulepeteta ise õigel ajal õigeid asju. See, millal hommikul ärgata, süüa ja startida kujuneb iseenesest, kui suur pilt ja eesmärk on selged – varasemad ärkajad võtavad hommikusöögi valmistamise enda peale ja hilisemad tajuvad, et grupi huvides võiks end hea hooga päevaks valmis panna. Nii ongi kogu seltskond justkui iseenesest telgid mõistlikul ajal kokku pakkinud.

Kui veel üheksakümnendatel oli käibel žargoon „Nothing personal, just business“, siis tänane vaade on pigem teistpidine – kõik on kokkuvõttes isiklik ja inimene oma rollides terviklik.

Sarnased põhimõtted kanduvad ka töisesse keskkonda. Nii, nagu ta juhtidele arenguprogrammides räägib, jälgib ta ka ise juhtimises kolme olulist sammast: eesmärkide, rollide ja kultuuri selgust. See on nagu tugev tugisüsteem või skelett, mille peal kõik muu saab luua värvi ja tähendust. Kui tiimiliikmed saavad skeletist ühtmoodi aru, saab igaüks olla oma töös autonoomne ja ise hinnata, kuidas tal ja tiimil läheb.
Tähtsaks peab ta ka otsustusoskust: „Kui on olukord, mis ei toimi, siis otsusta, mida teha ja püsi selle plaani juures kuni asjaolude muutumiseni,“ ütleb ta. See kehtib nii protsesside kui inimsuhete puhul. Usaldus on kriitiline: „Ma annan usaldust avansina ette nii inimese tahtele kui oskustele, sisemisele ressursile. Usaldan inimesi väljakutsetes selle piirini, kus see tõenäoliselt annab neile väärtusliku kogemuse, aga ei tekita pikaajalist kahju ei organisatsioonile ega inimesele endale,“ ütleb ta. Jaano usaldab tiimiliikmeid ülesannetega, mis on nende arengus n-ö järgmise sammu kaugusel ning temas on valmidus ära taluda see ebamugavus ja ajakulu, mis inimestel uutes väljakutsetes orienteerumiseks kulub.

Inimesed on alati meie töö keskmes ja tihtipeale just see osa, mis kõige rohkem energiat annab ja sisemist ressurssi säilitada aitab. „Kui kontakt inimestega kaob ära, siis kaob kõik ära,“ ütleb Jaano. Kui veel üheksakümnendatel oli käibel žargoon „Nothing personal, just business“, siis tänane vaade on pigem teistpidine – kõik on kokkuvõttes isiklik ja inimene oma rollides terviklik.

Mõtted inimeste erinevate rollide üle äris ja elus on viinud Jaano ka pereettevõtete toetamise juurde. Pereettevõtetes saavad erinevad elurollid hoopis tuumakama tähenduse – kui perekond läheb organisatsiooniga vastuollu ja tekivad sõlmed, siis selle tulemusena võivad kannatada nii pere- kui ka ärisuhted. Eestis on pereettevõtlus just praegu jõudmas esimese põlvkonnavahetuse faasi, kus asutajatest juhtidel on vaikselt aeg rolle edasi anda või ümber jagada. Sellise muutuse ajal võib just väline neutraalne pilk ja nõuanne olla edasiviivaks oluliste otsuste ja ülitähtsate peresuhete keskel orienteerumiseks.

Milttonis on selline ühiskondlikult aktuaalsetel teemadel kaasarääkimine loomulik. Seda me siin teemegi – toetame muutuste loojaid. Just Milttoni ühiskonnatunnetus ja kultuur on see, mis ka Jaano meile tõi: „Üks peamine põhjus, mis minu jaoks Milttonis tähendust loob, on meie mõistlik, psühholoogiliselt turvaline, edasivaatav, maailma ja ühiskonda arvestav kultuur.“ Meil on hea meel, et Jaano teadmiste ja kogemuste toel saame teha põnevaid töid ning toetada organisatsioonide ja seal tegutsevate inimeste arengut.