Iga ettevõtte taga on aga inimesed, paremal juhul ka pered. Oleme jõudnud ajastusse, kus Eesti taasiseseisvumise järel rajatud ettevõtteid hakatakse järk-järgult järgmisele põlvkonnale üle andma. Samas teame, et asutajate elutöö järgmisele põlvkonnale üle andmine ei pruugi olla valutu.

Milttoni organisatsiooni muutuste valdkonnas teadvustasime pereettevõtluse mõju ja muresid mõned aastad tagasi, kui ettevõtete arengu toetamisel saime järjest sagedamini aru, et lisaks tavalistele ärilistele eesmärkidele ja rollidele tulevad mängu peresuhted. Midagi, mille mõju ja tähendus on olulisem ja mille jätkuvuse tagamine on vastutusrikkam kui strateegiline äriline edukus.

Pereettevõtlus on maailmas suure ulatuse ja mõjuga. Paljudes riikides on hinnanguliselt 80% ettevõtetest pereettevõtted, osad neist lausa sajanditepikkuse ajalooga. Teadvustatakse, et pereettevõtted on kriisidele vastupidavamad ja suudavad raskeid aegu üle elada. Kõnekas on ka see, et kui mitte-pereettevõtetes on tegevjuhi keskmine töötamise aeg 7 aastat, siis pereettevõtetes on see 27 aastat.

Foto: Andras Kralla, Äripäev/Scanpix Baltics

Pereäride väljakutsed muutustes

Tänaseks oleme jõudnud ajastusse, kus Eesti taasiseseisvumise järel rajatud ettevõtteid hakatakse järjest rohkem järgmisele põlvkonnale üle andma. Samas teame, et see asutajate elutöö järgmisele põlvkonnale üle andmine ei pruugi olla valutu, vaid võib endas peita palju erinevaid karisid, eriti kui tegemist on esmakordse põlvkonnavahetusega.

Pereettevõtte jätkuvuse eripära on tugev seotus asutajaga. Olles ettevõtte ise asutanud ja seda juhina kasvatanud, kujuneb sellest nagu elusorganism – eneseteostus ja tähendus. Pereettevõtte juhtimine nõuab peent tunnetust, et mitte lasta perekonnal hävitada äri ega äril perekonda.​​ Kuidas aga toimida siis, kui firma eestvedaja tunneb, et on aeg juhina teatepulk üle anda? Selle keskmes on väljakutse kujundada omanikust juhi roll ümber viisil, et elutöö ei muutuks vangistuseks ja loodud väärtus ei lendaks kildudeks, kui juht ettevõtte igapäevast väljub. Pereettevõtluse jätkuvuse jaoks tuleb lahendada vähemalt kolme valdkonna küsimused:

• Milline on asutaja soovitud tulevik ehk kuidas jagunevad asutaja roll, juhtimisvastutused, osalus ja seotud osapooled?​
• Kuidas tagada äri edasine kasv ehk kui kestlik või ohustatud on eestvedaja muutumisel praegune ärimudel? Milline on ettevõtte DNA ja väärtus edaspidi? Milliseid inimesi ettevõte kasvuks vajab? ​
• Mismoodi muutusest rääkida ja inimeste vahelisi keerukusi ennetada ehk keda ja millal kaasata? Mismoodi hoida suhteid oluliste inimestega?​​

Eestis on seni pereettevõtlus teenimatult vähe tähelepanu saanud. Suurim valdkonna eestkõneleja on 2014. aastal asutatud Eesti Pereettevõtjate Liit. Tänuväärset tööd pereettevõtluse arendamisel on viimastel aastatel Pereettevõtjate konverentsiga ja raadiosaatega „Võitjate põlvkond“ teinud Äripäev. Siiski teame, et paljud Eesti pereettevõtjad isegi ei teadvusta täna, et nad pereettevõtjad on.

Nii sündiski 2023. aastal Milttoni eestvedamisel koos advokaadibürooga WALLESS, Eesti Pereettevõtjate Liiduga ja Äripäevaga Pereettevõtluse arendamise töögrupp. Töögrupi eesmärk on teadvustada pereettevõtluse olulisust ühiskonnas, tugevdada võrgustikku ja olla pereettevõtjale väärtuslik kaasamõtleja​.

Esimese sisulise sammuna pidasime oluliseks kaardistada, kuidas Eesti pereettevõtjatel hetkel läheb, mis on nende mured ja rõõmud.

Foto: Andras Kralla, Äripäev/Scanpix Baltics

Pereettevõtete uuring 2024

Ankeetküsitlus viidi läbi 2024. aasta 1. kvartalis. Uuring koosnes 35 küsimusest, mis jagunesid nelja suurde teemasse: perekonna roll ettevõttes; perekonna kokkulepped; ettevõtte arenguplaan; vastaja isiklik tulevikuplaan. 2024. aasta 2. kvartalis viisime läbi täiendavalt ​fookusintervjuud. Loodame, et ülevaade pereettevõtete käekäigust aitab ka teistel pereettevõtjatel enda arengu võimalusi ja riske mõtestada ning targemalt enda elutöö jätkuvust juhtida. Oleme selles hea meelega dialoogipartneriks.

Uuringu tulemusi kokku võttes võime öelda, et on, mille üle rõõmustada:

• Pereettevõtte suuremaks ja mõjukamaks kasvamisel areneb ka ettevõtte kultuur: teadlikkus, kaasamine, kokkulepped.
• Kui ettevõttega on seotud rohkem põlvkondi, siis muutub ettevõte avatumaks ja seeläbi tugevamaks: ollakse rohkem avatud ka perevälise kompetentsi ettevõtte juhtimisse toomisel ning nähakse, et ettevõtte kasvu jaoks on kriitiline on ka uute, kestlike ärimudelite juurutamine.

Samas sai kinnitust, et pereettevõtte kasvamisega kaasnevad riskid, mida on hea õigel ajal teadvustada: olulisemaks saab juhtimiskvaliteet, lahendamist vajab suhete keerukus. Suureneb kokkulepete sõlmimise vajadus – valdavalt ei ole ei ettevõtte juhtimisest ega omandi üle andmisest peredes räägitud ega vastavaid kokkuleppeid sõlmitud. Puudub hädaolukorra plaan juhuks, kui senine eestvedaja enda kohustusi enam täita ei saa. Pereliikmeid pole piisavalt kaasatud ja seega võib tekkida olukord, kus tuleb hakkama saada teadmatuse ja ebameeldivate üllatustega.

Esimesel põlvkonnal on endast lähtuvad riskid: emotsionaalne seotus; töösuhete pingete väiksem märkamine; eeldus pereliikmete panustamisele; liiga suure koorma ja vastutuse isiklik võtmine – mitte kaasamine.

Teisel ja kolmandal põlvkonnal on oma riskid: nad ei pruugi olla nii pühendunud võitlejad; nad saavad juhtimisvastutuse liiga vara ja seetõttu on neil vähem vabadust katsetada ja areneda.

Uuringu ülevaadet on võimalik endale tasuta tellida SIIT.

Jaano Inno
organisatsiooni muutuste valdkonnajuht
jaano.inno@miltton.com