Eelmises osas rääkisime, kuidas professionaalseid teenuseid pakkuvate ettevõtete grupi pikaaegsed omanikud teadvustasid, et kui soovivad ise aktiivse eestvedaja koormust vähendada, tuleb asuda ette valmistama põlvkonnavahetust. Arutelude käigus jõudsime aga pensioniplaani asemel hoopis uue ambitsioonika visioonini tulevikuagentuurist.

Milttoni organisatsiooni muutuste nõustajatena juhtisime arutelusid ja lähtusime põhimõttest, et organisatsiooni juhtimissüsteem ja arhitektuur peavad olema osa strateegiast ja lähtuma visioonist. Ehk kui muutub visioon, muutub ka selle saavutamiseks vajalik strateegia, mis võib nõuda ka kohandusi organisatsiooni arhitektuuris ja juhtimises.

Nüüd, kui olime jõudnud senist ärimudelit piisavalt täpsustada, et selle eestvedamist järjest rohkem uuele põlvkonnale usaldada ja loonud ka uue kasvustrateegia, oli käes aeg asuda “toole jagama”.

Esmalt tuli paika seada omanike rollid, sest kui omanik pole lihtsalt toetav ja kontrolliv nõukogu liige, vaid tegutseb ka igapäevases funktsionaalses rollis, tekib on risk, et rollide piirid muutuvad teiste töötajate jaoks häguseks ja ebaturvaliseks.

Funktsionaalsete rollide jagamisel on keerukas piiritleda, mille eest ja kui suurel määral keegi vastutab – omanikupõhise juhtimisega organisatsioonides kipuvad omanikud liiga suure vastutuse endale jätma.

Rollide selgemaks piiritlemiseks kasutasime ARCI mudelit:

• A (accountable) – mina ainukesena olen selle valdkonna omanik, mul on otsustusõigus, vean teemat proaktiivselt ja kaasan teisi;
• R (responsible) – mõtlen kaasa ja panustan asjade ära tegemisse reaktiivselt vastavalt kokkulepitule;
• C (consulted) – eksperdid, muud seotud osapooled ja sageli ka otsustajad, kes ei ole otseselt töögrupi liikmed, aga kellelt küsitakse nõu ning toimub kahesuunaline suhtlus;
• I (informed) – välised osapooled, keda teavitatakse ja toimub ühesuunaline suhtlus.

Kui mudeli alusel olime kokku leppinud iga tiimi ja inimese vastutusala (A – accountable), kirjeldasime järgmiseks ära tema rolli:

• Rolli missioon – mis on selle rolli olemasolu õigustus ehk mida organisatsioon kaotaks, kui seda rolli ei oleks;
• Rolli vastutusala – milliseid otsuseid saab selle rolli kandja teha ainuisikuliselt oma peamise kohustuse täitmiseks; mis on selle rolli õiguste piirid;
• Vastutusvaldkonnad (2-5 tk) koos vastutust kirjeldavate mõõdikutega (KPI-d), mis tagavad, et organisatsioonis on üksteisele selged ootused ja kindlustunne, et soovitud tulemused ka saavutatakse.

Selle juhtumi puhul tuli lisaks funktsionaalsetele rollidele korrastada ka omandisuhteid. Oldi küll ühine ettevõtete grupp, aga samas erines kõigi grupi ettevõtete omanike ring ja seega ka omanike inimlik huvi ühe või teise ettevõtte vastu grupis. Jõudsime kokkuleppele, et selleks, et tegemist oleks tõesti ühise mänguga, tuleb kõik ettevõtted viia grupi omandusse ja jagada seniste ettevõtete omanike vahel grupi osalused.

See oli kolmas sissevaade juhtimises toimunud põlvkonnavahetuse kolmeosalisest kaasusest. Loe esimest osa siit ja teist siit.