Eelmises osas rääkisime, kuidas professionaalseid teenuseid pakkuvate ettevõtete grupi pikaaegsed eestvedajad said aru, et ühel hetkel tahavad nad ise aktiivse eestvedaja koormust vähendada ja peavad selleks asuma põlvkonnavahetust ette valmistama. See viis nad küsimuseni, mis nende organisatsioonid tegelikult väärt on ja kas väärtus säilib ka siis, kui nad ise kõrvale astuvad.

Üsna protsessi alguses nägime, et nende organisatsiooni ärimudel on ebaselge. Senine ärimudel oli küll piisavalt hea – ärimahtu ja kasumit andev –, aga ei olnud kindel, kas see tagab ärilise jätkusuutlikkuse. Organisatsioon loomulikult arenes igapäevaselt, kuid polnud pikaajalist visiooni, kuhu soovitakse välja jõuda ega strateegiat, kuidas sinna jõutakse.

Meie kõigi heameeleks muutis kogu olukorda ainuüksi see, et võtmeisikud igal teisel nädalal poolepäevases töötoas strateegilisi küsimusi arutasid. Kui alguses oli igaüks veidi oma välja kujunenud positsioonis kinni, siis järk-järgult tekkis taas ühine keel. Tuli tagasi see energia, mis oli olnud organisatsioonide algusaegadel, kuid mis oli igapäevase töö käigus oma rollidesse eraldumisel hajunud.

Nii juhtuski, et kui olime olemasoleva ärimudeli piisavalt selgeks rääkinud, et selle eestvedamist saaks järjest rohkem uuele põlvkonnale usaldada, tekkis omanikele turvalise “pensioniplaani” asemel hoopis uus, kiire kasvuga äri visioon tulevikuagentuurist.

Selleks, et visioon ei jääks vaid unistuseks, tuli luua selge strateegia, mis vastab viiele küsimusele:

• Mis on meie võidukas visioon – mida täpselt soovime saavutada, et sellel oleks sisuline tähendus ja väärtus kõigi osapoolte (kliendid-ühiskond, töötajad-partnerid, omanikud) jaoks?
• Kus me mängime ja kus mitte – kes ja kus on meie sihtklient?
• Kuidas me võidame – milline on meie väärtuspakkumine, miks peaks klient meid valima (ärimahu tagamine) ja mis on meie konkurentsieelis (kasumlikkuse tagamine)?
• Millist võimekust me selleks vajame – mis on meie kompetentsid, ressursid ja tegevused, mis aitavad meil võita?
• Millist juhtimissüsteemi vajame – millised on vajalikud juhtimispõhimõtted, milline on organisatsiooni arhitektuur, info liikumine ja tööprotsessid?

Strateegia, nagu mistahes tulevikukava, tugineb eeldustel. Seega tuli lisaks strateegia sõnastamisele ka testida, mis peab kehtima selleks, et strateegia saaks olla edukas, ja vastavalt ilmnenud riskidele ka strateegiat kohandada.
Ühiste strateegiliste arutelude järel tõdesime taas, et kui tahad liikuda kiiresti, mine üksi, kui tahad minna kaugele, mine koos tiimiga.

See oli teine sissevaade juhtimises toimunud põlvkonnavahetuse kolmeosalisest kaasusest. Loe esimest osa siit.