VÄLJAKUTSE

Enersense on hajus organisatsioon, mis tegutseb igapäevaselt üle kogu riigi asuvatel objektidel. Lisaks enda töötajatele kasutatakse suuremate ehituste juures ka alltöövõtufirmasid. Töötajad on pika tööstaažiga ja suurem osa juhtidest on spetsialistist välja kasvanud, kuna erialane tehniline kompetents on ka juhtimisel väga oluline. Juhtide juhtimis- ja strateegilise juhtimise oskuste arendamine pole pikka aega olnud tähelepanu all, mistõttu tekkis ettevõttel vajadus keskastme juhtide teadmiste ja oskuste täiendamise järele. Lisaks oli grupp juurutamas juhi rollide ja kompetentside põhimõtteid kogu grupi tasandil.

KOOSTÖÖ EESMÄRK

Kliendi vajadus oli läbi kogu Eesti organisatsiooni täiustada ja ühtlustada juhtimiskvaliteeti. Varasemalt olid juhtimistreeningu läbinud kõrgema taseme juhid.

Praktilise treeningu olulisteks teemadeks olid:

• enda kui juhi rolli ja mõju teadvustamine
• kaasaegsete juhtimiskompetentside mõistmine ja nende praktikas proovile panemine
• eelarvestamise ja protsessijuhtimise loogikad
• koostööoskuste ja motivatsiooni rolli mõistmine ja kasutamine eesmärkide saavutamises

KUIDAS ME AITASIME

Töötasime kahe paralleelse 14-liikmelise juhtide grupiga. Programm koosnes kolmest ühepäevasest moodulist:

MINA juhina – enda roll, vajadused ja arenguplaan

Seal olid peamised õpikohad seotud erinevate osapoolte ootustega juhi rollile ning selle sidumine iseenda huvide ja tugevustega. Julgustasime teadvustama, et on tegevusi, kus juht on enda sõiduvees ja tegevusi, mis on pigem ebameeldivad kohustused. Samuti on oluline teadvustada, et juht ei saa endale võtta kõiki vastutusi – pigem annab vastutuste jagamine tiimiliikmetele innustust ning võimalust areneda. Enne teiste juhtima asumist on vaja suuta juhtida ennast, oma fookust ja rolli ning hoida heas korras iseenda toimimise süsteem nii, et vaim ja füüsis läbi ei põleks. Suur roll selle juures on iseenda mõttemustrite, uskumuste ja hoiakute teadvustamisel ning juhtimisel. Iseenda arengu mõtestamiseks kasutasime GROW mudelit.

TIIMI juhtimise süsteemid ja tööriistad

Koostöö pole alati efektiivne ja iga koos töötav inimeste grupp pole veel tiim. Seega teadvustasime erinevaid koostöö eesmärke, vorme ja takistusi. Tiimiks kasvamine võtab aega ja seal on etapid ning elemendid, millele tähelepanu pöörata.

Tiimi pingevabaks ja tõhusaks koos toimimiseks on vaja kokku leppida tiimi kultuuris:
Kuidas me lepime kokku oma eesmärkides nii, et need annaks organisatsioonile ühendava fookuse, innustaksid igat tiimi liiget ja ühtiksid igaühe väärtustega?

Kuidas me organisatsiooni joondame, kuidas kujundame rollid ja protsessid nii, et me teaksime täpselt, millega ja kuidas iga tiimi liige ühise tulemuse heaks panustab?

Kuidas me omavahel suhtleme, et tagada kindlustunne, et asjad saavad tehtud? Kuidas teeme otsuseid? Kuidas teavitame progressist ja kõrvaldame takistusi? Kuidas lahendame konflikte?

Tiimi juhtimiskultuuri juures on hea teadvustada, kus on tiim autokraatsuse ja autoriteedil tugineva kultuuri teljel. Kas oleme jõudnud kaasaegsesse juhtimiskultuuri, mis vähendab hierarhiaid ja soosib isejuhtimist?

Kui põhimõtted ja kultuur on selged, siis saab nende järgi kujundada ka koostöö tööriistad: juhtimiskalender, delegeerimine, koosolekud, tagasisidestamine ja areng.

TIIMI juhtimise ja koostöö oskused

Tiimi tõhusaks toimimiseks on vaja kriitiliselt mõelda, kas tiim võimaldab igal liikmel ennast realiseerida rohkem kui ta suudaks üksi? Kas tiimi kultuur ja tiimiliikmete vahelised suhted toetavad iga tiimiliikme isiklikke vajadusi ja motivatsiooni? Palusime igal juhil mõelda, mida eristuvat teeb tema, et iga tiimiliige tahaks just selle juhi tiimis olla.

Tiimi koostöösuhete juures on oluline veel muutuse juhtimine, kuna just muutused mõjutavad kõige rohkem iga inimest ning panevad ka tiimisisesed suhted proovile. Arendasime juhtide teadlikkust sellest, millised on inimlikud reaktsioonid muutusele ning harjutasime muutuse juhtimist toetavate tööriistade kasutamist.

Juhtimine on koostöö ja koostöö on suhtlus – oskus kuulata ja mõista, oskus tagasisidestada ja toetada. Ka kõike seda peab harjutama.
Juhi roll pole ainult pidevalt kõiki tiimiliikmeid toetada ja võimestada. Kui üldiselt soosime, et vastutus oleks tiimis võimalikult laialt jagatud, siis tiimijuhil on ikkagi lõplik vastutus tiimi toimimise ees. Seda saab iseloomustada kahe asjaga: eluterved suhted tiimi sees ja tiimi tulemuslikkus. Selleks peab juht nii ennast kui tiimi koostöökultuuri kehtestama ja olema valmis ka “kanna maha panema”. See tähendab ka valmidust tiimi toimivuse tagamiseks üksikute tiimiliikmetega raskeid vestlusi pidada.

Arenguprogrammi ülesehitus oli soovitult võimalikult praktiline ja kohest ellu rakendamist võimaldav. Töötubades kasutasime ka koovisiooni ja organisatsiooni enda kaasuste lähendamist lähtuvalt Enersense Grupi juhtimispõhimõtetest ja väärtusest.

Moodulite vahel kasutasime õpitu praktikasse rakendamiseks kodutöid. Kodutöödesse kaasasime ka programmis osalenud juhtide juhid. Suur tähelepanu oli sellel, et iga osaleja võtaks isikliku eesmärgi ja vastutuse sellega tegelemise eest.

3 kuud pärast treeningmoodulite lõppu saime kõigi osalejatega kokku, et üle vaadata muutused ja edusammud isikliku arenguplaani täitmisel.

TULEMUS

Peamised osalenud juhtide ning nende juhtide ja tiimiliikmete välja toodud muutused:

• Iseenda juhi rolli ja mõju hakati teadlikumalt kasutama, paranes enda tegevuste mõtestamine ja isiklik fookus
• Paranesid koostöösuhted tiimides ning inimeste juhtimise oskused arenesid, delegeerimine ja muu koostöö muutus tõhusamaks