VÄLJAKUTSE

Concise on kiiresti kasvav IT-ettevõte, mille kasv on tuginenud suurel määral ühele võtmekliendile (ükssarvikuks kasvanud EasyPark). Ettevõte vajas jätkusuutlikkuse tagamiseks uut äristrateegiat, mis võimaldaks kliendibaasi tasakaalustada. Lisaks oli ettevõttes mõned kuud tagasi vahetunud tegevjuht ja puudus toimiv juhttiim, mistõttu vajas värskendust juhtimissüsteem tervikuna.

KOOSTÖÖ EESMÄRK

Asusime teele eesmärgiga luua Concise’ile uus strateegia, mis võimaldaks ettevõttel oluliselt kasvada ka uute püsiklientide abil ja kindlustada tugev lähtekoht strateegia edukaks elluviimiseks.

KUIDAS ME AITASIME

Ettevõtte tegevjuht pidas oluliseks kaasata strateegia loomisesse võimalikult paljude töötajate panus, seega osales strateegia loomes 13 erineva rolliga juhti, kes moodustasid 10% kõigist töötajatest.
Strateegiaprotsessis vajalikud teemad olime jaganud kümne, üle nädala toimuva poole-päevase töötoa vahel, mida juhtisid 2 Milttoni konsultanti.

Eesmärgi saavutamiseks oli meie ülesanne tagada, et töögrupil oleks aega oluliste teemadega piisava põhjalikkusega tegeleda ja oma otsused ise sõnastada. Meie metoodika oli käsitleda ühte teemat kolm korda:

1. avasime teema töötoas (sh andsime vajaliku teoreetilise raamistiku ja tööriistad);
2. töötubade vahelisel ajal täiendasid töögrupid vastavat teemat kodutööna;
3. järgmises töötoas tegime edasiminekuks vajalikud kokkulepped ja avasime uue teema.

Kuna klient tegeles muutuse protsessiga, kus lisaks organisatsioonile muutus ka strateegiagrupis osalevate juhtide enda roll, toetasime kõiki strateegiagrupi liikmeid isikliku coachinguga.

TULEMUS

5-kuulise koostöö tulemusena valmisid:

• Värskendatud missioon ja väärtused
• Kolme võimaliku strateegilise suuna kaardistus, mille seast valisime testimise tulemusena ühe
• Valitud strateegilise suuna täpsem kirjeldus ja kaardistus, mis on sellel suunal jätkamise edu saavutamiseks vajalikud eeldused
• Uue strateegia jaoks vajalike võimekuste kirjeldus 3–5 aastaks
• Uue strateegia tiim (vabastatud senistest ülesannetest)
• Uue strateegia esimese kvartali eesmärgid (OKR)
• Uus organisatsiooni arhitektuur (peamised üksused) ja juhttiim
• Üldised üksuste vahelised koostööpõhimõtted
• Elluviimise rutiinid ja tulemustabloo

Kogu ettevõtmise peamiseks eduks peame koostöö protsessi, milles mängisid võtmerolli ettevõttest kaasatud õigete hoiakutega inimesed. Grupp töötas ühiselt kogu ettevõtte uue strateegia kujundamise nimel – kusjuures kellegi roll uues strateegias polnud protsessi algul määratud, mis võimaldas parima sünergia kujunemise. Grupi koostööprotsess viis loomulikult ja sobival hetkel sisemise vajaduseni jagada rollid ja vastutused – selleks ajaks oli ka selge, kellel millise vastutuse jaoks kõige rohkem huvi ja kompetentse on. Kogu protsess arendas osalejate koostööoskust, strateegilist mõtlemist ja suurendas vastastikust usaldust nii, et oli võimalik moodustada tugev 7-liikmeline juhttiim.

Organisatsiooni muutuste nõustamise valdkonnas töötame klientidega viiel peamisel kihil: organisatsiooni DNA, strateegia, juhtimise arhitektuur, organisatsiooni tervis ja muudatuste juhtimine. Teenuseid, metoodikaid ja tööriistu kombineerime vastavalt iga projekti iseloomule ning vajadustele. Antud juhul suunasime fookuse enim DNA-le ja strateegiale. Strateegia elluviimiseks oli vaja uuendada ka organisatsiooni arhitektuuri ning ühine koostöövorm toetas omakorda organisatsiooni tervist ja inimeste vahelist koostööd.