Oma ettevõtte asutamine ja selle kujundamine juhina, on justkui elusorganismi kasvatamine – pereettevõttest saab sinu eneseteostus ja tähendus. Kui aga ühel hetkel tundub, et sinul juhina on kätte jõudnud aeg astuda kõrvale, kuidas toimida targalt nii, et ettevõtte ei hääbuks ja muutused juhtimises looksid väärtust nii sulle, ärile kui ka uuele juhile?
Esmalt tuleb täpsustada, miks me üldse seostame organisatsiooni arengu konkreetse juhiga – kahtlemata kujundavad juhid organisatsiooni kriitilisel määral, aga juhid on ju ikka tulnud ja läinud. Lühikese vaba ettevõtluse ajaloo tõttu tajume küll Eestis seda vähem, aga nagu kogu maailmas, nii on ka Eestis enamus ettevõtteid just pereettevõtted¹.

Pereettevõttes on juhi roll suurem kui teistes ettevõtetes. Kui mitte-pereettevõtetes on tegevjuhi keskmine töötamise aeg 7 aastat, siis pereettevõtetes on see 27 aastat. Samas elab ainult 1% pereettevõtetest kolmanda põlvkonna juhtideni. Seega on väga suur risk, et loodud elutöö hääbub koos asutajaga. Pereettevõtte juhtimine on keeruline ja täis väljakutseid – tark ei lase perekonnal hävitada äri ega äril perekonda. Õnneks on maailmas siiski palju põlispuudena väga mõjusaid ja väärikaid pereettevõtteid, vanim järjest tegutsenud ja 40. põlvkonna juhtideni jõudnud pereettevõte Kongō Gumi asutati juba 578. aastal Jaapanis.

MILLISTE VÄLJAKUTSETEGA JUHID SILMITSI SEISAVAD?

Milttoni organisatsiooni muutuste valdkonnas näeme, et Eestis on põlvkonnavahetus pereettevõtete juhtimises muutumas järjest kriitilisemaks. Kui kümmekond aastat tagasi ei osatud seda teemat veel märgata, siis nüüd, kus vanimad pereettevõtted on veidi üle kolmekümne aasta vanused, puutume sellega järjest rohkem kokku – ka tugevaimad juhid ei saa enam eitada, et kunagi lõppeb aeg, kus nemad lippu kannavad.

Juhtide vahetumise ja vastutuste muutumisega kaasnevate keerukuste ilmestamiseks toome mõned näited tüüpolukordadest, millega ka ise oleme kokku puutunud:

• Ühe asutaja-tegevjuhi keskne ettevõte, kus juht tahab operatiivsest juhtimisest eemalduda ja palgata uue tegevjuhi. Teisi pereliikmeid ettevõttesse kaasatud ei ole ja omanik tajub ettevõtet enda pensionisambana, mille saaks kunagi maha müüa. Samas ei ole omanik veel valmis ettevõtet müüma, sest näeb seal veel endale rakendust või tahab lihtsalt ettevõtte väärtust kasvatada. Öeldakse, et oma ettevõtte uue juhi kätte andmine on nagu tütre mehelepanek – tead, et see on paratamatu, aga ükski kandidaat pole piisavalt hea. Oleme näinud, et esimene palgatud tegevjuht “põletatakse ära” – omanik ei anna uuele juhile tegelikku mandaati ja hakkab üle pea juhtima. Omaniku enda roll, piirid uue juhiga ja vastutused pole selged.
• Eesmärkide ja rollide segadus pereettevõttes, kus juba on kaasatud järgmine põlvkond. Olukord võib tekkida näiteks siis, kui üks asutajate põlvkonna esindaja tahaks ärist tagasi tõmbuda, aga teine veel ei taha. Lisaks pole selged laste rollid, kas ja kellele võiks suuremat juhtimisvastutust anda. Samas võib vanemate nägemus laste rollist olla erinev ja laste enda soov just selle ettevõttega jätkata. Kui osapooled omavahel avatult enda soovidest ja vajadustest ei räägi, siis seguneb ärinõustamine juba pereteraapiaga, sest enne, kui peresisesed kokkulepped paigas pole, ei saagi ettevõtte juhtimises selgeid otsuseid teha.
• Omamoodi keerukad on peresse abiellunud liikmete rollid – kas nad ikka on piisavalt omad, et neid pereliikmetega võrdväärselt usaldada? Näiliselt võib päästjaks olla kolmas põlvkond, keda kasvatatakse vanavanemate äri üle võtma. Teiselt poolt võib peresse abiellunud liikmetel olla küsimus, kas neil on vabadus pereettevõttes osalemisest kõrvale jääda või toob lahkumisavaldus enda ametikohalt kaasa ka perest välja heitmise.
• Pereettevõtetele lähedased olukorrad on need, kus ettevõttel on kaks-kolm võrdväärses rollis asutajat, kes on pikalt koos ettevõtet kasvatanud. Sageli seob neid ka ettevõtte asutamise eelne sõprus ja igal juhul on tegemist aastakümnete jooksul kujunenud isiklike suhetega. See tähendab, et muutused rollides – kes juhib, kes kui palju panustab ja kui keegi soovib enda osalust müüa – nõuavad ennekõike isiklike suhete korrastamist.

KUIDAS MILTTON SAAB SIND AIDATA

Kõik need olukorrad taanduvad küsimusele, kuidas kujundada omanikust juhi roll ümber viisil, et elutöö ei muutuks vangistuseks ja loodud väärtus ei lendaks kildudeks, kui juht ettevõttest väljub. Meie Milttonis oleme aidanud siin leida võimalikult head vastust kolmele küsimusele:

1 – Millist tulevikku ma endale tahan?

• Asutaja roll – kas ja kuidas tahad edaspidi organisatsiooni panustada?
• Juhtimisvastutus – kellele ja mis tingimustel oled valmis juhipositsiooni üle andma?
• Osalus ja seotud osapooled – kas ja kuidas tuua mängu uued omanikud, säilitades nii enda kui teiste huvide ja vajaduste vahel tasakaalu?

2 – Kuidas tagada äri edasine kasv?

• Ärivaldkonna kontekst ja trendid – kui ahvatlev või ohustatud on praegune ärimudel?
• Ärimudel tulevikus – milline on ettevõtte DNA ja väärtus ilma sinuta?
• Uued rollid ja oskused – milliseid inimesi vajab ettevõte edasiseks kasvuks?

3 – Mismoodi muutusest rääkida?

• Millal ja kuidas kaasata muutuse soovi seotud osapooli, teisi omanikke, tulevikujuhte?
• Kuidas muutuse plaanidest rääkida töötajatega ja olulisemate partneritega?
• Kuidas muutust kommunikeerida klientidele ja avalikkuses?
• Kuidas hoida suhteid oluliste inimestega, kui nad ei toeta sinu muutuse kava?

Kui need küsimused on sul mõttes, võta meiega julgelt ühendust!

¹ – Pereettevõte on ettevõte, kus otsuste vastuvõtmiseks vajalik häälteenamus kuulub ettevõtte asutaja perele ja vähemalt üks pereliige on kaasatud juhtimisse.