Muutuste juhtimise nõustaja ja ärinõustamisettevõtte Miltton New Nordics asutajapartneri Kristi Liiva tänavuse aasta tähtsaim klienditöö on meie pikaajalise kliendi Unimedi ja tema sõsarettevõtte Qvalitase ühendamise eestvedamine.

Tema uue rolli kontekstis võtsid Kristi ja Milttoni partner ning muutuste psühholoog Eva-Maria Kangro luubi alla muutuste olemuse, nende mõju inimestele ja konstruktiivse konfliktikäitumise kui arendamist vajava suhtlemisoskuse. Eva viskas küsimused õhku ja Kristi püüdis kinni.

Kristi, sinu erialane taust on suuresti olnud kommunikatsiooni alal. Kuidas jõudsid muutuste juhtimiseni? Mis sind selle juures paelub?

Kui avada natuke taustsüsteemi, siis jah, alustasin oma erialast teekonda kommunikatsiooni valdkonnast. Ja mõeldes sellele, mis on muutuste õnnestumise ja ka ebaõnnestumise võti, on minu vastus – inimestevaheline suhtlus. Laiemalt mõtestatuna – muutus on kommunikatsioon. Olgu selleks soov uuele turule minna, uut toodet või teenust luua ja arendada, siis on inimesed need, kes sellele nõudluse peavad looma.

Kuna pool minu erialasest elust on seotud kommunikatsiooni juhtimise ja nõustamisega, siis on minu kui nõustaja ja professionaali lahendada olnud see, kuidas muutus viia inimesteni nii, et nad selle hästi vastu võtaksid. Muutuste puhul kohtab tihti vastupanu – kerkib esile inimeste ebakindlus, skepsis – ja sealt tekkis mul erialane huvi uurida, kuidas saaks nii, et see ei oleks nii keeruline. Hakkasin vaatama, et mis on meid mõjutavad tegurid. Mis kindlustab edu, mis muudab asja lihtsamaks, miks mõni muutus on olnud nii keeruline? Seeläbi jõudsin muutuste juhtimise valdkonna juurde, mis tegelikult on eraldiseisev nõustamisdistsipliin. Seal on väga selged teoreetilised ja metoodilised lähenemised, mida kasutades saavutad parema tulemuse. Aga suures plaanis on see ikkagi kommunikatsioon, sest edu sõltub protsessi kommunikatsioonist – halvasti juhitult ja läbimõtlemata tegutsedes sõidad kraavi. Nii nagu igas teises valdkonnaski.

Kas muutuste juhtimist on praegu rohkem vaja kui kümme aastat tagasi?

Muutused on lahutamatu osa nii inimeste kui organisatsioonide igapäevast, millega aitavad hästi hakkama saada selge kommunikatsioon ning head kuulamis- ja enesejuhtimise oskused. Mõeldes inimkonna ajaloo peale, siis suures plaanis ei ole seda praegu rohkem vaja. Me lugu on justkui pidev lõpmatuse märgi kujuline ringkäik, kus on ikka ja jälle olnud vaja lahti lasta vanast, ehitada uut ning siis jälle katsetada ja proovida. Ehk et vaja on ikka sama palju kui varasematel aegadel, aga võibolla on teadlikkust nüüd rohkem. Samuti on komplekssust rohkem – kui arvestada seda, mida infoühiskond, tehnoloogia areng, meeletu nišistumine ja inimeste koondumine väiksematesse kooslustesse onendaga toonud. Mulle meenub Stockholmis tehtud pilt, kus aastal 1967 mindi vasakpoolse liikluse pealt üle parempoolsele liiklusele.

Selliseid asju on inimkond ridamisi kogenud ja need ei ole meid kaugeltki maha jätnud. Mõtleme kasvõi viimasele kolmele aastale – kohati tundub, et pandeemia oli nagu õppus, mis valmistas meid ette selleks, mis nüüd saama hakkab.

Üks keerukusi, millega meie konsultantidena ja paljud juhid ikka ja jälle kohtuvad, on inimeste erinevus muutustega kohanemisel. Ja Sina nüüd oma uues rollis kohtud kohe kindlasti. Alati on fänne, kes on valmis käised üles käärima. Ja on inimesi, kellele see kuidagi ei sobi. Mida siis teha? Mismoodi hoida kirjut seltskonda tulemuslikult tegutsemas?

Minu meelest seal on põhiroll jällegi kommunikatsioonil. Isegi kui inimesed on väga erinevad oma isiksuselt ja vajadustelt, siis suhtlemisarsenal aitab sul selgust luua, mis on seal vajaduste sees. Tegelikult ei ole nii tähtis see, mida sina talle räägid, vaid hoopis see, mida ta kuuleb Sind rääkimas. Võti peitub selles, kas sul on olemas vahendid ja kas suudad neid kasutada nii, et erinevate huvide, vajaduste ja soovidega inimestega piisavalt tegeleda. See on ka kõige keerulisem. Kuna me elame 24/7 infoühiskonnas, siis ikka jõuad kellegi juurde liiga hilja ja sealt saavad probleemid alguse.

Lisaks kunagise Hoiupanga ja seejärel Hansapanga ning hiljem Eesti Energia ning Swedbanki kommunikatsioonijuhina tegutsenuna oled nii mõnegi organisatsiooniga teinud läbi korralikud ameerika mäed. Räägi oma erinevatest kokkupuudetest muutustega.

Ma olen olnud organisatsioonides, mis pidid muutuma, nagu Hoiupank, mida reformiti N. Liidu okupatsiooniaegse hoiukassasüsteemi osast kaasaegseks kommertspangaks. Ja ka organisatsioonides, mis alustasid nullist ja hakkasid tervet valdkonda ja sektorit uuendama, nagu Hansapank, mida võib tollases tähenduses nimetada kogu sektorit raputanud start-up´iks. Hansapank oli esimene kaasaegne finantssektori tegija, kes defineeris pea paarikümneks aastaks sektori parima praktika ning oli eestvedaja ja lipulaev mitte ainult Eestis, vaid terves regioonis.

Minnes järgmise etapini Stenbocki majas, kus vahetasin erasektori esmakordselt avaliku sektori vastu, defineerisinma valitsuse kommunikatsioonibüroo inimeste ülesande riigiametnikena, kes tegutsevad professionaalide tiimina valitsuse moodustanud erakondadest loodud koalitsiooni heaks. Eelnevalt oli tegemist ühe (peaministri)erakonnahuvides tegutseva pressibürooga. Sealt edasi liitusin Eesti Energiaga, kus ettevõtte tegi läbi alguses Gunnar Okki ja hiljem Sandor Liive eestvedamisel läbi suurt pööret monopolina toiminud riigiettevõttest kaasaegseks turumajanduse tingimustes tegutsevaks riigile kuuluvaks ettevõtteks. Et olla edukas ja võimeline konkureerima kõigi teiste teenusepakkujatega, pidi muutus saama alguse seestpoolt.

Mida sa iseenda kohta juhina selle aja jooksul õppisid? Kuidas ise vastu pidada ja olla pidev mootor, keskeset muutusi inspireerib?

Mul seostub sellega kohe Franklin Covey instituudi käsitlus muutuste juhtimisest ehk kuidas iseennast läbi muutuse juhtida: valmistu ja ära väldi, loo selgust ja ära lükka edasi, pea vastu ja ära anna alla, avasta ja ära jää seisma. Need on nii olulised, sest sa oled ise selles muutuses sees.

Franklin Covey mudel Kübler-Rossi põhjal Milttoni täiendustega

Minu jaoks väga olulisel kohal on teadvustamine ehk tee endale selgeks, mis sinuga toimub, mida sa koged, mis toimub organisatsioonis. Sul peab olema turvaline koht, et iseennast töökorras hoida. Selleks omakorda peab olema ressurssi, see ei saa tulla ainult oma tiimist. Sul on vaja ka väljaspool seda maailma mingit toetuspunkti. Olgu selleks mentor, coach, psühholoog – igaühel erinev, aga see ressurss peab olema.

Ma kirjutan sellele kahe käega alla! On sul endal mõni näide korrast, kui tundsid, et vajad enda kõrvale seda toetuspunkti?

Mulle meenub üks muutus Swedbankis, kus vastupanu organisatsiooni uuel moel töötama hakkamisele oli nii võimas ja toksiline, et võtsin endale juhtimiscoachi, kes mind toetas ja aitas mul seda olukorda läbida ja keerulisi asju läbi töötada. Tänu sellele sain ennast muutuste juhi rollis realiseerida. Üldistatult arvan, et nii nagu meil võiks olla oma perearst, naistearst ja õigusnõustaja, võiks ja peaks olema ka inimene, kes arengupartnerina isiksuslikku ja/või professionaalset arengut toetab. Eriti neil, kes tegelevad inimeste juhtimisega, eriti tippjuhtide tasemel.

Kuidas üldse aru saada, et nüüd on tegu muutusega ja on vaja sellega kohe tegelema hakata?

See on hästi hea küsimus, ma tegelikult ei olegi seda lahti mõtestanud. Kogu tegevuskeskkond ettevõtluses on justkui muutuste igikestval hooajal elamine – uus ärihooaeg, uus projekt, uus strateegia. See on selline lõpmatuse ring, iga päev on ju uus. Me oleme kõik muutuste juhid, sest me ei ole täna need, kes me olime eile. Ometi on neid asju, mis on ajas püsivad ja mis moodustavad DNA – mingi vai maa sees, mille külge sa kinnitad oma arusaama maailma kohta. Sealt saab selle üle kanda ka organisatsiooni.

Adam Grant on välja toonud, et mida suurem ja ebamugavam on muutus, seda tähtsamaks saab stabiilsuse teadvustamine.

Just, see vai maa sees on sellistel hetkedel väga oluline. Mulle tundub, et püsikindel – see, mis on kogu aeg olnud ja jääb nii – on elu lõpmatuse ringkäik, nagu näiteks aastaaegade vaheldumine. Ja samas selle sees kõik uueneb pidevalt.

Kui minna veel korra tagasi, siis mis ajendas sind peale vastutusrikkaid rolle valitsuse kommunikatsioonibüroo direktori ja Eesti Energia kommunikatsioonijuhina looma oma nõustamisettevõtet?

Mind ajendas vajadus muutuse järele. See oli muutus, mida ma sain enda erialases elus ja erialases eneseteostuses esile kutsuda, et olla lõpmatuse ringis pidevalt uuenev. Ja teiselt poolt, kui sa oled teinud nii mitmeid erinevaid asju, siis kas selle ühe asja tegemine on tagasiminek või mitte? Elus peabki vaheldama tegevusi.

Mõeldes enda erialase elu peale, siis raamatud ja mudelid on üks asi, aga mind on kandnud väga palju see, mida olen ise päriselt ära teinud äris ja siis selle pealt nõustanud. Need lood, kogemused ja pusletükid on põhjus, miks mind tõsiselt võetakse. Näiteks minu kolme in-house veedetud aasta pealt Stockholmis sündisid Arvamusfestival, Kiusamisvaba Kool ja veel nii palju muud. Nüüd on käed üles kääritud uues in-house rollis, toetades kahe Eesti inimeste tervise jaoks olulise ettevõtte liitmist ühiseks organisatsiooniks. Ja see haakub ka hästi Covey instituudi „valmistu ja ära väldi“ kontseptsiooniga ehk sa ise võtad vastu otsuse ja liigud edasi järgmise arenguetapi poole.

Ja et end pidevalt muutuses hoida, oled avastanud enda jaoks lepitusnõustaja ehk mediaatori kutse. Räägi lähemalt, mida see tähendab?

Muutuste nõustaja ja tippjuhtide partnerina avastasin, et ühest oskusest on väga suur puudujääk. Selleks on konstruktiivne konfliktikäitumine. Muutuses lähevad inimesed suhteliselt sageli kas enda sees või teistega enda ümber konflikti, sest status quo’d enam ei ole. Paraku konstruktiivset konfliktikäitumist ei ole me iseenesest emapiimaga kaasa saanud. See on konkreetne oskus, mida olen ise tahtnud omandada, et olla tipp-professionaal nõustajana. Samamoodi on seda vaja juhina, sest me satume kogu aeg olukorda kus erinevad vajadused põrkuvad. Olgu selleks ressursi-, ülesande või suhtekonflikt. Siin on vaja konkreetseid oskusi, häälestust ja teadmisi, kuidas käituda.

Seega mediatsioon on otseselt seotud muutuste mänguväljaga.

Täpselt nii. Ressursi- ja ülesande konfliktid võivad veel võimenduda ja kasvada suhtekonfliktideks ja suhtekonfliktid on need, millega me erialases elus kohe üldse ei taha tegeleda. Isegi tahaks need kuskile vaiba alla ära lükata, aga lõppude lõpuks oleme me kõik inimesed nendes erialastes rollides.

Lepitusnõustaja roll toob meid ringiga tagasi taas kommunikatsiooni juurde. Kohta, kus kommunikatsioon on lahenduse võti. Ja see kommunikatsioon ei tähenda, et ma jagan tarkusi ja selgitan, vaid hoopis kuulan. Ma aitanosapooltel üksteist kuulda ja kuulata, sest konfliktis olles ei taha me enam teist poolt kuulda ega kuulegi. See on üks oskus ja pädevus, mida võiks iga strateegiliselt mõtlev juht tahta rohkem omada – kui palju on konstruktiivse konfliktikäitumise oskusi minus endas olemas ja kuidas seda organisatsioonis võimestada.