fbpx
oktoober 14, 2021

Miljon miksi

“Miks?” on küsimus, mida küsime palju kordi päevas ja seda enamasti täiesti märkamatult. Lapseeas vastati liigsete mikside peale tihti, et sa oled liiga uudishimulik. Kas kunagi saab olla liiga uudishimulik? Täiskasvanud – ärge mitte kunagi seda lastele öelge, ja lapsed – ärge kunagi kuulake neid, kes nii räägivad! Need lapsed, kes jätkavad miksidega ka täiskasvanueas, on enamasti palju avatumad ja edasipüüdlikumad kui need, kes küsimise lõpetasid. Uudishimu on midagi, mis eraldab terad sõkaldest ja keskpärased organisatsioonid väga headest.

“Miks me teeme seda, mida me teeme?” on küsimus, mida organisatsioonid küsivad endilt väga harva. Kasumi teenimine ei ole vastus – see on tagajärg, mitte põhjus. Vastus küsimusele “miks?” tähendab su eksistentsi mõtet – miks su töötajad hommikul end voodist välja veavad ja miks peaks sinu organisatsiooni käekäik inimestele üldse korda minema? Hea näide on siinkohal Apple iPod ja Creative mp3 mängijate tutvustused. Creative tutvustas oma seadet kui „5GB mp3 mängija“, Apple aga „1000 laulu sinu taskus“. Edasine on juba ajalugu. Põhjus, miks me Creative’i mp3 mängijast midagi kuulnud ei ole, on nende võimetus vastata küsimusele “miks mul seda vidinat vaja on?”.

McKinsey uuringu järgi on just need ettevõtted edukad, kes kasutavad nn „Kasvu kolme muutujat“ ehk loovust, analüütikat ja brändi unikaalset DNA-d. Kõigist ettevõtetest, kes kasutasid 2018.–2019. aastal kasvõi ühte kolmest muutujast nägi kasvunumbreid enam kui kuus protsenti. Neil, kes lisasid sinna ka teise muutuja, kerkis kasv üle seitsme protsendi. Ettevõtetel, kes otsustasid kõige kolme kasuks, oli kasv rohkem kui 12 protsenti (McKinsey 2021).

Iga element kolmest on äärmiselt oluline. Loovus on olnud brändide osaks juba üpris pikka aega – kui mängu tulid üha suurenevad andmehulgad, siis loovuse ja andmete analüüsi ühendamine andis ettevõtetele veel ühe olulise hoova, et oma tooteid ja teenuseid paremini planeerida. Lisame siia ka brändi DNA (ehk vastuse küsimusele “miks?”), sünteesime selle loovuse ja analüütikaga ning valminud ongi võimas tööriist. Nii on võimalik luua väärtuspakkumist täiesti unikaalsel moel, põimides sinna vaid brändiomast – tekib toodete ja teenuste ökosüsteem, mis aitab inimestel orienteeruda lugematute valikute keskel.

Siinkohal on väga oluline kõigi kolme muutuja sujuv koostöö ning just sellistes olukordades on vaja disaineri abi, kes suudab need kokku kõlama panna. Mitte disaineri kui toodete ilusaks kujundaja (stamplik mõtlemine, mis kahjuks ikka veel prevaleeriv on), vaid disaineri kui empaadi, protsessijuhi ja strateegi nõu ning jõudu.

Tulles tagasi loovuse, analüütika ja brändi DNA sünteesimise juurde, on oluline see, et inimene on alati kõigi ees, kõiges sees ning kõige keskel. Vajalik on mõista oma inimesi 360 kraadi ulatuses – see kehtib nii oma klientide kui ka töötajate kohta. Vajalik on näha ka seda, milline on inimeste suhe taustsüsteemi, millised on nende mõttemallid ja mis on need nähtamatud punased jooned, mis neid struktuure koos hoiavad. Siin tulevad mängu süsteemne ja disainmõtlemine, mille kandev roll on disaineril.

Tänases hüperkompleksses ja konkurentsitihedas maailmas juhtub tihtipeale see, et ka hoolas uudishimutseja põrkab probleemi otsa, et miksi sees on veel suurem miks. Enamgi veel, kui miksi sees on omakorda miljon miksi. Näiteks, sa oled oma sektoris väga hea tulevikku vaatav tööandja, kuid viimasel ajal on su ettevõttest lahkunud mitu olulist töötajat. Sa ei oska probleemile päris hästi reageerida, kuna omast arust ei ole sa midagi valesti teinud. Kasutades disain- ja süsteemset mõtlemist võib aga mööda siksakitavat teed juurpõhjuste poole liikuma hakata.

Töötajate lahkumine on sündmus, mida sina kui tööandja näed, kuid sündmuse taga on alati mustrid, mis neid põhjustavad. Kas äkki konkurent on otsustanud su võtmetöötajaid üle osta? Või on töökoormus erakordselt suur või hoopis ei sobi neile sinu töökultuur? Kui minna veelgi rohkem süvitsi, leiame sealt struktuurid või süsteemid, mis neid mustreid põhjustavad. Näiteks konkurents sinu sektoris on suurenenud, mis on omakorda põhjustanud talentide üleostmist; sinu töökoormus võrreldes palgaga ei ole enam konkurentsivõimeline ja töökultuur on muutunud seoses brändi DNA kaasajastamisega palju avatumaks.

Kaevates veelgi sügavamale, jõuame inimese tasandile, mõttemallide manu, mis võimaldavad struktuuridel toimida nii nagu nad toimivad. Sealt vaatab vastu, et töötajad, kes lahkusid, ei ole olnud ka kunagi väga lojaalsed ega ettevõtte DNA-ga ühel lainel. Nad olid harjunud kena sissetulekuga samas kui nende mõttemallid ei olnudki uueneva organisatsiooniga sina peal. Kõiki etappe niiviisi omavahel kaardistades või sünteesides ilmuvadki välja tegelikud probleemide allikad, mida nüüd on võimalik õigest otsast lahendama hakata.

Ülaltoodud väga lihtsustatud teekonda aitab läbi käia üks oluline süsteemse mõtlemise tööriist, milleks on „Jäämäe mudel“ (…just see, mis Titanicuga kokku põrkas, sest kapten nägi ainult veepealset osa ja sedagi liiga hilja). Me kõik oleme kuulnud, et jäämäe veepealne osa moodustab ühe kümnendiku selle kogumassist, ehk siis tervelt 90% me ei näe. Sama kujundlikult võib kirjeldada enamikke tänapäeva keerukaid organisatsioone ja neis toimuvaid protsesse. Me näeme (…ja kuuleme ja haistame ja katsume) ainult 10% sellest, mis tegelikult toimub, aga enamik olulist on peidus pinna all, mõjutades seda, mis pinnale kerkib.

Jäämäe mudel kirjeldab kompleksse süsteemi nelja olulist osa:

1. Sündmusi, mis juhtusid, millegi on tagajärjel.

2. Mustreid või trende – esimene kiht, mis on pinna all peidus ja põhjustavad nähtud sündmusi.

3. Struktuure, mis omakorda põhjustavad nende mustrite teket.

4. Mõttemalle – tähistades väärtusi, hoiakuid ja tõekspidamisi, mis võimaldavad struktuuridel toimida just nii nagu nad toimivad.

Pildi joonistas Helena Eharand, Miltton Lendstart 2021 praktikaprogrammis osaleja.

Disainmõtlemine ei anna meile kunagi sirgeid teid ja lihtsaid vastuseid. Neid tegelikult ju ei olegi olemas. Kuid ta aitab meil samm sammu haaval kohale jõuda ja mitte teha asju õigesti vaid teha õigeid asju!

aprill 26, 2021

Vaimse vormi eest hoolitsemine on pikas mängus püsimise eelduseks

Helmese ja Milttoni koostöös sündinud pooleaastane eksperiment näitas, et edukaks hübriidtööks on inimestele vaja eelkõige tagada vaimse vormi püsimine ning psühholoogiline turvatunne.

Strateegilise nõustamise agentuuri Miltton läbi viidud teaduseksperiment tarkvaraarendusettevõttes Helmes näitas, et edukaks hübriidtööks tuleb nii ettevõtte, meeskonna kui ka üksikisiku tasandil teadlikult tegeleda oma vaimse vormi säilitamise ja psühholoogilise turvatunde tagamisega. Vaimse tervise hoidmisest on saanud uusim kutseoskus, mis on tulevikus erialateadmiste ja digipädevuste kõrval vajalik nii igale töötajale kui juhile.

Sarnaselt paljude teiste organisatsioonidega seisis Helmes möödunud suvel küsimuse ees, kuidas koroonaaegsel ja -järgsel ajastul võimalikult efektiivselt tarka tööd tegevate inimeste elu korraldada. „Helmeses mängime pikka mängu ja mõtleme 10 aastat ette, seega on oma inimeste hoidmine, nende vaimse vormi ja heaolu toetamine meie jaoks kriitilise tähtsusega ning selge ärilise mõjuga ülesanne,“ avas tausta Helmese asutaja ja tegevjuht Jaan Pillesaar.

Vastuste leidmiseks teaduseksperimendi korraldamine on agiilses IT-ettevõttes loogiline samm, sest edenemine sünnibki põhjendatud alusel hoolika katsetamise teel. Just nagu teaduses. „Otsisime pooleaastase eksperimendi käigus kaugtöömudelit, mis toetaks parimal moel inimeste heaolu ja töövõimet,“ selgitas uuringu juht, Milttoni muutustenõustaja psühholoogiadoktor Eva-Maria Kangro. „Meie suur soov on toetada maailmamuutjaid ja Helmese eksperiment andis suurepärase võimaluse katsetada ja viia koostöös läbi pikaajalise mõjuga projekt.“

Eksperimendi jooksul prooviti Helmese 8 piloottiimi ja 5 kontrollgrupitiimi ehk kokku 100 töötaja peal eelmise aasta augustist tänavu veebruarini läbi erinevad hübriidtöö jaoks sobivad töökorraldus- ja juhtimismudelid, et neid pidevalt jälgides ja analüüsides valida välja efektiivseimad. Viidi läbi regulaarseid küsitlusi tiimide efektiivsuse ja heaolu kohta, tehti tiimide retrospektiive, vahekokkuvõtteid tiimijuhtidega, samuti korraldati fookusgrupiintervjuusid, ühiseid ajurünnakuid ning kombineeriti kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid uurimisviise. Eksperimendis osalenutelt küsiti üle nädala 10 küsimust, mis põhinesid teadus- ja tõenduspõhistel mudelitel inimeste pikaajalise motivatsiooni, vaimse vormi ja meeskonnatöö efektiivsuse kohta. Iga hindamise järel anti tiimijuhtidele Milttoni nõustajate poolt tagasisidet nende tulemuste kohta koos omapoolsete soovitustega – millega on hästi ja millele enam tähelepanu pöörata. „Tegemist oli ühtlasi omamoodi mentorlusprotsessiga, kus tiimijuhtidel tekkis koordineeritud võimalus tegeleda teadlikumalt oma inimeste heaolu ja efektiivsuse toetamisega,“ selgitas Kangro.

Eksperiment tõestas, et nendes tiimides, kus keskenduti teadlikult inimeste vaimsele vormile ja hoiti üleval avatud vestlusi selle ümber, näitas inimeste psühholoogiline turvatunne selget kasvutrendi. Samas kui heaolu hoidmise mõttes isevoolu liikunud kontrolltiimides turvatunne aja jooksul aina kahanes. Eva-Maria Kangro juhib tähelepanu, et psühholoogiline turvatunne on asjaolu, mis mõjutab tiimitöö efektiivsust kõige tugevamini. „Aju lõikab paremini, kui inimeste vahel valitseb julge ja usaldav side. See eeldab reaalset kontaktis olemist, mis on saanud hajusa töö kontekstis nüüd uue mõõtme.”
Niisiis peavad juhid hübriidtöö puhul investeerima lisaaega, tähelepanu ja ka raha nii töökorraldusse kui inimestevaheliste suhete säilitamisse. Piltlikult öeldes tuleb panustada spontaansuse planeerimisse, et tagada sellest tulenevat turvatunnet ning vaimset vormi.

„Teiseks nägime, et spetsiaalselt juhendatud pilooditiimides tõusis ka inimeste selgus ja kontrollitunne prioriteetide, plaanide ja otsustusprotesside osas, mis on turvatunde kõrval järgmine oluline tööefektiivsust mõjutav tegur. Meie psüühika lihtsalt funktsioneerib nii – vajame inimestena selgust ja kindlustunnet, et „vähemalt midagi on kontrolli all“, eriti keset muutlikke aegu.“ Kangro lisas, et kindlustunde kõrval vajab inimene ka iseolemise ja valikuvabaduse tunnet – et inimene leiaks sobiva balansi segamatu fookustöö, koosloomes sündiva tiimitöö ja sotsialiseerumise vahel.

Uuringu tulemusena selgus, et enamus Helmese töötajaid (ligi 90%) eelistab ka tulevikus hübriidtööd, kusjuures 53% neist töötaks peamiselt kodust ja 36% peamiselt kontoris. Kõigest 2% tahab töötada ainult kontoris ja 9% ainult kodus. 85% töötajatest tunnevad ennast kodust töötades vähemalt sama produktiivselt kui kontoris olles, kusjuures oluline aspekt on ka see, et veerand töötajaist on kodus töötades produktiivsemad.

Mis saab tuleviku kontorist? Eksperimendi ühe tulemina ei kavatse Helmes oma kontoripinna suurust vähendada. Pigem kavatsetakse Helmeses muuta kontoriruumide funktsionaalsust ja kasutusviise. „Erinevalt levinud hoiakust, et hübriidtöö korral vajadus ettevõtte kontoripinna järgi oluliselt väheneb, oleme meie nüüd veendunud, et Helmes ei saa seda teed minna. Meie eksperiment kinnitas, et meeskondadena tarka tööd tegevail inimestel on ikka vaja ka ühist füüsilist ruumi ning inimeste näost-näkku suhtlust, et avalduksid nii loovus, meeskonnatöö lisaväärtus kui äri edasi viiv innovatsioon,“ selgitas Helmese arendusjuht Aino-Silvia Tali.

Suurem osa eksperimendi käigus kogutud teadmisest ja kogemusest on rakendatavad ka väljaspool IT-sektorit. Eduka kohanemise võti on inimeste vaimne vorm ja psühholoogiline turvatunne. Need ei ole aga enesestmõistetavad kvaliteedid, vaid nõuavad teadlikku hoolt.

Virtuaalne pressikonverentsil on järelvaadatav siin:

aprill 12, 2021

Tulevikujuhi kiirendi: esimese sõidu logiraamat

26. august 2020. aastal – päikseline hommik hilissuvel. Milttoni Plats lõhnab hea kohvi järgi, toolid on reas, igaühele asetatud trükilõhnalised materjalid, kõlaritest kostub mõnus 70ndate funk. Mõne minuti pärast astuvad järjest sisse kümme omavahel veel võõrast juhti –viis naist ja viis meest -, et esimest korda maailmas võtta ette Tulevikujuhi kiirendi teekond.

Kiirendi algas MINA mooduliga. Süvenesime neuroteadustesse ning seejärel vaatasime endasse: reflekteerisime, jagasime kogemusi, analüüsisime oma loomuomaseid tugevusi ja nõrkusi. See, et tulevikujuht on ennast hästi juhtiv juht, sai palju klaarimaks, kui varem. Esimene „Juhi juttude“ sessioon läks hinge ja aitas enda jaoks olulist paika loksutada.

Oktoobri neljal päeval seadsime sihi MEESKONNALE. Häkkisime viise, kuidas luua oma tiimis psühholoogilist turvatunnet ja ehitada üles teisi efektiivse meeskonnatöö jaoks vajalikke sambaid. Just sellest hetkest alates hakkas psühholoogiline turvatunne korduma nagu refrään. Koostöö, konfliktide lahendamine, motivatsiooni toetamine, juhtimispraktikad. Ja siis loov eestvedamine, innovatsiooniprotsess, disainmõtlemise praktikum, legoprototüübid. Moodulisse mahtunud kahe „Juhi juttude“ arutelu ajal tundus aeg lendavat. Nelja päeva mahtus tõesti palju.

Kahel kaneelisaialõhnalisel hommikul novembris alustasime sõitu juhtimise järgmises raskuskategoorias: ORGANISATSIOONi moodulis. Mõtlesime ja arutasime, kuidas uues tööilmas erineva tausta ja kogemusega inimesi liita, ehitada üles head ja inspireerivat struktuuri ning protsesse. Tegime läbi kompleksse muutuste juhtimise praktikumi. Oma ala parimad juhid jagasid ausalt oma kogemust innovaatilisest organisatsioonist ning juhikogemusest keset muutuste turbulentsi. Tervikpilt juhtimisest hakkas kokku saama ja oli tunda, kuidas kiirendajad on jõudnud omavahel mingile järgmisele usalduse tasandile. Mõni neist näiteks ei tahtnud Platsilt lahkuda ka veel kell 19.

Detsembris laiendasime vaadet endast ja oma inimestest kaugemale –moodulis MAAILM MEIE ÜMBER võtsime tükkideks oma ettevõtmise mõju ja vastutuse. Ja detsember tähendas maske. Süvenesime sellesse, kuhu liigub maailm ja mida selle suuna paremaks tüürimiseks saame teha ise ja oma ettevõtmise kaudu. Arutasime, mis vahenditega ja millisest otsast me siis ise saame maailma muuta.

Siis lasime mõnda aega viirusel raugeda ja pidasime maha esimese Tulevikujuhtide Klubi virtuaalürituse. Kuni saabus 11. veebruar 2021. aastal –külm, kuid päikseline pärastlõuna südatalvel. Plats on värvilistes tuledes, pidulikum, kui ta kunagi olnud on. Kohtume endiselt maskides ja kaks kuud edasilükatud ajal, aga kohtume! Päriselt üksteisele silma vaatamine, taipamiste jagamine kogu teekonnast, tunnistused, üks ootamatu tantsulis-muusikaline üllatusnumber jazzi žanrist ja rõõmutunne. Jõudsime sadamasse! Ja Tulevikujuhtide Klubi esimesed kümme liiget lahkusid Milttoni Platsilt maailma muutma.

Tulevikujuhi kiirendi stardib teist korda 2021, et anda maailmamuutjatele uut ja värsket energiat. Uuri lähemalt ja kandideeri programmi siin.

jaanuar 25, 2021

Koolituste keskmes on muutustega kohanemine ja vaimne vorm

“Viimane aasta on olnud justkui üks suur kohanemiskoolitus, sõna otseses mõttes minu enda võtmeteemade – paindliku muutuste juhtimise ja vaimse vormispüsimise – praktikum”, tõdeb Sisu tiimi muutuste nõustaja, psühholoog Eva-Maria Kangro. “Muuhulgas sai kinnitust vana tõde, et edenemine sünnib ikkagi mugavusest välja astudes”. Loe lähemalt Eva-Maria tähelepanekute kohta, millised on olnud meie viimase aasta arengud koolituste suunal ja mis sellest maailmale kasu on.

Mismoodi on koroonakriis mõjutanud Miltton Sisu koolitustegevust?

Laiemas plaanis on kõver olnud selline, et kui 2020.a. märtsis tabas meie koolitustegevust kollaps, siis juba aprillis tõusis hüppeliselt huvi vaimse vormi lühiseminaride vastu. Kevadel kujunesidki peamiseks hitiks tunnised stressijuhtimise vebinarid. Kuigi inspiratsiooniks on sellised väikesed ampsud parajad, läheb sügavamaks mõtestamiseks ja muutuse päriselt eluviimiseks vaja siiski rohkem jagamisaega ja interaktiivsust. See kehtib nii füüsiliste kui virtuaalsete kohtumiste kohta. Kaasavaid formaate – nii teadliku enesejuhtimise kui meeskondade ja organisatsioonide arengu kontekstis – oleme kogu tiimiga ka jõudsalt arendanud.

Esiplaanil vaimne vorm ja täisväärtuslik tööelu

Koroona tõi väga selgelt esiplaanile kaugtööga kohanemise ja vaimse vormi hoidmise. Tähelepanelikud juhid väljendasid juba kevadel huvi ja otsisid lahendusi, kuidas oleks võimalik inimeste elutervist ja töövõimet muutunud normaalsuses võimalikult hästi toetada ning meeskonnavaimu üleval hoida. Seega minu praktikas on viimane aasta andnud tublisti hoogu inimeste juhtimise alastele koolitustele, aidates psühholoogiateaduse abil mõista, kuidas uues normaalsuses oma elutervist ja motivatsiooni turgutada või millised kaugtöö- ja hübriidtiimide juhtimise võtted kohanemist hästi toetavad. Õigupoolest tahan öelda koroonale aitäh, sest see kollektiivne kohanemisprojekt on tõstnud vaimse tervise eest hoolitsemise kui olemuslikult tähtsa fookuse vääriliselt pjedestaalile.

Kui veel hiljuti liigitati enesejuhtimisoskuste edendamine ja organisatsioonikultuuri arendamine pehmete väärtuste alla, millega on nö popp tegeleda, kuid esmajärjekorras tuleb pärisasjad joonde ajada, siis täna räägitakse vaimse tervise hoidmise vajalikkusest hoopis teisel toonil. Läbipõlemine on nüüd üks pärisasjadest ja vaimsest tervisest on saanud tugev väärtus.
Ülestressi ennetamine vajab teadlikku tähelepanu, sest edukas kohanemine ja psühholoogiliste vajaduste eest hoolitsemine käivad käsikäes. Missioon jõuda ühiskonnani, kus organisatsioonid on nii hästi juhitud, et iga inimene tunneb end omas nahas täisväärtuslikuna, on seda väärt.

Ühekordsetest koolitustest pikemaajalise partnerluseni

Pandeemia pani organisatsioone kahtlemata kriitiliselt läbi mõtlema, millised inimeste arendamisega seotud investeeringud on eelkõige mõistlikud. Ja just kriisi ajal hakati ühekordsete koolituspäevade kõrval üha enam huvi tundma süsteemse arenduskoostöö vastu, eesmärgiga aidata inimestel uues normaalsuses edukalt kohaneda ning leida parimaid viise täisväärtuslikuks meeskonnatööks. Sellised ettevõtmised on äärmiselt põnevad, sest aitavad viia mõtestatud muutusi päriselt ellu ja luua pikemaajalist kasu, hõlmates erinevaid tegevusi alates testimisest kuni töötubade ja 1-1 mentorluseni välja.

Näiteks oleme peagi lõpetamas 6-kuulist eksperimenti tarkvaraettevõttes Helmes, otsides teaduslikel alustel ja võimalikult süvitsi minevaid vastuseid väga praktilisele küsimusele ehk kuidas on koroonaaegsel ja -järgsel ajastul kõige efektiivsem tarka tööd tegevate inimeste elu korraldada. Seiranud regulaarselt 13 tiimi motivatsiooni- ja tiimitervise näitajaid ning viies läbi koosloomesessioone ja fookusgruppe, hakkab pilt välja joonistuma: olulisemateks eduteguriteks on inimlik kontakt ja psühholoogiline turvatunne, üleüldine protsesside ja vastutuste selgus, ühised sihid ning autonoomiat toetav keskkond.

Kõigest lähemalt räägime juba märtsis, kui lõppjäreldused tehtud.

Koolitused kui tiimitöö

Viimaks ei saa üle ega ümber tiimitöö väärtusest, mis on end koroonakriisis eriti tugevasti tõestanud. Minust kui koolituste sooloplaneerijast ja -läbiviijast on saanud koosloome ja tandemkoolituste fänn. Iga kriis kiirendab protsesse, nii on ka koroonaaeg heas mõttes sundinud leiutama ja testima uusi formaate ning see on olnud eelkõige võimalik tänu kriitiliselt kaasamõtlevale meeskonnale. See on ehk suurim positiivne avastus ja arengusüst minu enda jaoks. Teaduspõhise (enese)juhtimise kasu läbimõtestamiseks tulebki rakendada erinevaid viise. Nii need seosed tekivad ja aju areneb.

Üha enam viime koolitusi läbi tandemina, lisades kogemusele mitmekülgsust ja laiendades sisulist väärtust. Nõnda saadab koolitusi sageli visuaalne lihtsustamine, mis aitab selget pilti hoida ja tulemus näeb juba iseenesest lihtsalt vaimustav välja.


Joonistus: Greetel Joanna Võrk

Virtuaalsetel meeskonnakoolitustel ja seminaridel on väärtuslikeks töövahenditeks disainmõtlemise tehnikad, et probleeme ja lahendusi paremini mõtestada. Samuti oleme aktiivselt sõbrunenud veebipõhiste ühistöötahvlitega nagu näiteks Jamboard, Miro või Padlet, mis aitavad mõtteid süsteemselt talletada.

Vahetu inimkontakti tähtsus

Samas on ka ajatuid kvaliteete, mis ei sõltu ühestki vidinast ega täiendusest. Ja nende ühisnimetaja on inimlik side. Minu jaoks on tohutult tähtis see klapp, mis koolituse käigus inimestega tekib ning ausalt öeldes ei ole suuda siin mistahes virtuaalruum füüsilise koosviibimisega võistelda. Pealegi väsitab virtuaalkeskkond aju kordades rohkem kui vahetu, sest sotsiaalne märkamine ja tagasiside, mis muidu toimub loomulikult, nõuab läbi virtuaalkeskkonna filtri ekstra pingutust. Lisaks tähelepanu hoidmise keerukus, millega ilmselt kõik, kes virtuaalkohtumistel osalenud, vägagi hästi kursis on.

Kuhu on liikumas Eesti koolitusturg?

Arvan, et üha personaliseeritumaks ja mobiilsemaks. Samuti inglisekeelsemaks, et olla suuteline pakkuma arendustuge ka suure kaaluga tarkvarasektoris ja teistes rahvusvaheliste meeskondadega ettevõtetes. Usun, et teadus tuleb inimestele järjest lähemale. Vaimse tasakaalu toetamine ja ajutegevuse mõistmine hakkavad saama järjest rohkem tähelepanu, sest mitte ainult elu mitmeski mõttes pea peale pööranud koroonaaeg, vaid pingesse kruvitud saavutuskultuur laiemalt annavad hoogu kroonilisele ülestressile.

Inimeste arendamise põhiülesanne on aidata muutustega edukalt kohaneda ja kasulikult edasi liikuda. Ja kuna praktiline tulemus sünnib ikkagi koosloomes ja järjepidevuses, siis klassikaline klassiruumikoolituse asemele astuvad üha enam interaktiivsed võimalused. Käes on väga põnevad ajad!

veebruar 2, 2020

Uksed avab unikaalne tulevikujuhi kiirendi

Tulevikujuhi kiirendi on sobiv arenguprogramm talentidele, kes soovivad värsket ja terviklikku tuge oma arengus juhina; tahavad edeneda eestvedajana, et juhtida inimesi loovalt, inimkeskselt ja mõjusalt, tunnetades ka organisatsiooni kohta ja vastutust ühiskonnas.

Kiirendi käivitab Miltton gruppi kuuluv, muutuste- ja arengunõustamisettevõtte Miltton Sisu.

Kiirendis osalenu naaseb organisatsiooni:

  • juhina, kes tänu uutele teadmistele ja kogemustele toob kiiresti muutuvas keskkonnas oma meeskonnaga paremaid tulemusi
  • iseendaga paremini toimetuleva juhina
  • arenguhüppe teinud juhina, kes on saanud kätte suuna edasiliikumiseks
  • motiveerituna saavutama suurepäraseid tulemusi
  • inimesena, kes on võimeline eest vedama organisatsioonisiseseid või ühiskondlikke muutusi

Ükski ettevõtmine ei saa tänases määramatus ja kiiresti muutuvas maailmas olla edukas suhestumata ümbritsevaga. Nii peab juht hoidma kätt pulsil hulgal poliitilistel, majanduslikel, sotsiaalsetel, tehnoloogilistel demograafilistel trendidel, et olla elujõuline ka tundmatus tulevikus. Tulevikujuht suudab juhtida inimesi loovalt, inimkeskselt ja mõjusalt ning tunnetab oma organisatsiooni kohta ja vastutust ühiskonnas.

Teiste juhtimiseks tuleb aga alustada iseendast. Eduka enesejuhina saab täielikult panustada tulemuslikku koostöösse oma meeskonnaga, kes on organisatsiooni oluline ja olulist väärtust loov lüli. Seeläbi saab suhestuda hästi maailmaga meie ümber ning toimetada selles vastutustundlikult, näidates eeskuju kogu valdkonnale.

Meie julgus kõike eelnevat väita põhineb koostöökogemusel kümnete, isegi sadade Eesti ja Põhjamaade organisatsioonidega. Nõustajatena töötades oleme saanud olla erinevate ettevõtete köögipoolel idufirmadest rahvusvaheliste korporatsioonideni, näinud ja lahendanud juhtimisalaseid väljakutseid terve spektri ulatuses.

Lähemat infot leiad siit!

juuni 12, 2018

Okupatsioonide ja vabaduse muuseum Vabamu taasavamine

Eesmärk

Ettevalmistused uuenenud nime, hoone ja püsiekspositsiooniga Vabamuavamiseks algasid kevadel 2018. Avamise eel seisnes töö peamiselt põhisõnumite ning kommunikatsioonistrateegia ja -plaani väljatöötamises, vahetult enne avamist ja avamisürituse ajal meediasuhete korraldamises.

Väljakutse

Kuna ca poolteist aastat enne renoveerimistöid põhjustas muuseumi uuenemine ja eriti nime kaasajastamine osaliselt pahameelt, sh eelkõige represseeritud inimeste seas, tuli avamise eel läbi mõelda nii põhisõnumid kui ka avamise strateegia, et pahameele kordumist vältida.

Meie lähenemine

Milttonikommunikatsiooninõustamise tiim aitas välja töötada nii kommunikatsiooniplaani kui ka põhisõnumeid. Strateegia riskide maandamiseks oli oluline osa kommunikatsiooniplaanist. Lisaks sõnumiloomele ja meediasuhete korraldamisele aitasime avamisüritust planeerida, haldasime Vabamusotsiaalmeediakanaleid ja nõustasime turunduskampaaniat. Pärast avamist jätkus töö meediasuhetega, sedapuhku eelkõige näituse arvustustega.

Tulemus

Avamisüritust väisas umbkaudu tuhat inimest, kohale tulid suuremad meediakanalid, avamist ja uut püsiekspositsiooni kajastasid olulisemad meediaväljaanded – seda vaatamata sellele, et uus püsiekspositsioon avati südasuvel erakordselt ilusa suveilmaga. Pärast avamist avaldati mitmeid arvustusi ja ülevaateid uuenenud näitusest. Oluline on see, et strateegiliselt läbimõeldud püsiekspositsiooni tutvustamine nii ajakirjanikele kui ka olulisematele sihtrühmadele (nt represseeritutele) ametliku avamise eel hoidis ära uue pahameele laine.